چندی پیش خودرو شخصی ام را برای سرویس دوره ای به نمایندگی مرکزی شرکت تولید کننده در تهران بردم. هنگام انجام امور پذیرش خودرو در نمایندگی شاهد مکالمه رئیس واحد خدمات پس از فروش این شرکت با همکارانشان بودم که در مورد پاداش پایان سال خود صحبت می کردند.
رئیس خدمات پس از فروش گفت: ما هنوز از تارگت عقبیم، حتی برای ماشین خودم مبلغ ایکس ریال سرویس زدم تا به تارگت برسیم.
با تعجب پرسیدم مگر ملاک پاداش شما مبلغ خدماتی است که میفروشید؟
و جواب مثبت بود.
این نمونه ای است از انتخاب شاخص های کلیدی عملکرد نامناسب. اصل اساسی برای تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد همراستا بودن این شاخصها با اهداف واحد سازمانی و سازمان است. اگر شاخصهای کلیدی عملکرد تدوین شده سازمان و واحدهای آن را در راستای اهداف استراتژیک سازمان هدایت نکند نه تنها اثر مثبت بر عملکرد سازمان نخواهد گذاشت بلکه بعضا باعث بخشی نگری و عملکردی خلاف منافع سازمان خواهد شد.
در این مورد خاص باید گفت معمولا وظیفه واحد خدمات پس از فروش ارائه خدمات به مشتریان و افزایش کیفیت ادراک شده آنها از محصول و برند و در نهایت افزایش رضایتمندی از برند و وفاداری به آن است. حال اگر شاخص کلیدی عملکردی که مبنای سنجش عملکرد این واحد قرار می گیرد به جای رضایت مشتری بر مبنای مبلغ خدمات فروخته شده قرار گیرد خود پیش بینی کنید چه اتفاقی خواهد افتاد.
احتمالا کارکنان خدمات پس از فروش برای رسیدن به اهداف تعیین شده برای فروش خدمات بیشتر به مشتری فشار خواهند آورد و یا حتی بدتر از آن ممکن است در ثبت خدمات ارائه شده به مشتری تقلب کنند.
پس در تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد دقت کنیم چون می توانند همچون شمشیری دولبه عمل کنند.
*نویسنده:دکتر محمدرضا حسومیان
Email:m.hasoumian@bazarica.com
